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Le Blog

05
Mar
haddock sparadrap 2

Le bonus est un formidable levier de démotivation

Le titre volontairement provocateur de cet article a plusieurs sources d’inspiration. D’abord, une récente expérience personnelle que les clauses de confidentialité de mon contrat ne me permettent pas de détailler. Ensuite, différentes discussions passées et récentes entre collègues. Enfin, l’agacement que je ressens à chaque fois que je vois passer un tweet qui s’intitule « la reconnaissance, un levier de motivation à ne pas négliger ».

Commençons par la fin.

Ras le bol des leviers de motivation

Qu’avons-nous fait pour en arriver à chercher à identifier les leviers de motivation comme on cherche comment fonctionne une machine ? Ce ne serait pas plus simple de revenir à la source, de se rappeler que toute organisation est constituée d’hommes et de femmes et pas de machines ?

Si les travaux en management du début du siècle ont permis d’améliorer l’efficacité, ils ont visiblement eu un effet négatif : faire oublier que les organisations sont constituées d’être humain. Et chacun sait ce qu’est un être humain : il suffit de s’observer. Y-a-t-il vraiment des managers dans ce monde qui ne ressentent aucune motivation à être considérés, reconnus et remerciés ? Je ne le crois pas. Mais alors comment font-ils pour oublier que pour les autres c’est pareil ? Certes les derniers travaux en neurologie peuvent nous aider à mieux comprendre comment fonctionne notre cerveau ou encore à revisiter de nombreuses analyses sur l’origine de l’empathie, de la morale ou que sais-je encore (à ce propos je recommande le livre Qui suis-je et si je suis combien ? de David Precht) mais il me semble que le bon sens paysan se suffit à lui-même en matière de motivation.

J’analyse, ce que je considère comme une pathologie des grands systèmes, par l’enchaînement des faits suivant. Pour des raisons évidentes de simplicité de lecture les faits ont été ultra simplifiés et ne représentent donc qu’une vue très incomplète de la situation.

D’abord, un début de 20ème siècle qui cherche à répondre à un nouvel enjeu majeur : faire travailler efficacement un très grand nombre d’ouvriers, souvent issus du monde rural et peu qualifiés. C’est la naissance du management dit scientifique qui s’inspire très largement d’une vision mécaniste du monde : il s’agit de bien faire fonctionner les parties pour que le tout fonctionne.

Ensuite, le développement du management par objectifs et de la rémunération variable pendant la seconde moitié du 20ème siècle. Ces pratiques se sont superposées à la conception mécaniste des organisations et ont conduit à la création de ce que tout le monde connaît aujourd’hui : bonus, entretien annuel individuel, objectifs individuels. Avec le défaut naturel que chacun connaît en s’observant soi-même : à vouloir agir pour la carotte plutôt que pour la tâche elle-même, on risque d’oublier ce que nous sommes vraiment et quelles sont nos motivations profondes.

Enfin, depuis l’accélération du changement lui-même, la recherche du tout outil, de la baguette magique, de la solution miracle, du conseil en or (et vendu au prix d’or) plutôt que le développement systématique du bon sens et de la simplicité. Cet enchaînement, aussi simplifié soit-il, abouti inévitablement à voir fleurir conseils, coaching, formations sur le thème de comment motiver autrui.

COUP DE GUEULE : et si on redevenait simplement, j’allais écrire bêtement, humain ???

Toute organisation humaine est un système social et non une machine

Dit comme ça, ça semble évident, et pourtant, qu’est-ce qui nous permet de nous accomplir dans une organisation ? Est-ce que les émotions ont leur place dans nos organisations ? Où s’expriment les passions, les talents, le libre arbitre de chacun ? En lieu et place, le 20ème siècle nous lègue :

  • Entretien d’évaluation individuel annuel
  • Objectifs individuels, si possible SMART (il me semble n’avoir jamais réussi ni pour moi ni pour les autres)
  • Gestion de budget en ETP (Equivalent Temps Plein)
  • Bonus individuel

A côté de cet héritage se développe d’autres conceptions, beaucoup plus systémiques, englobantes, ouvertes et perméables, favorisant l’autonomie, et préférant un réseau d’acteurs à une pyramide de salariés.

Avez-vous remarqué comment les organisations qui continuent d’empiler bonnes pratiques sur bonnes pratiques, sans penser à déconstruire les fondements mécanistes, font pour développer la coopération ? Elles ajoutent un objectif dans l’entretien individuel annuel et fixe un % du bonus lié au niveau de coopération !!! #fail

La course au bonus reste, la compétition règne, la coopération est toujours absente, tout au moins, là où le bonus reste !!!

Le bonus, motivation très court terme, démotivation long terme

Le bonus c’est comme une drogue et je ne sais pas si vous avez déjà tenté de convaincre rationnellement un drogué d’arrêter de le faire, mais je pense que ça donne les mêmes résultats que mes tentatives d’explications rationnelles sur pourquoi je suis contre les bonus : #fail. Pour autant, difficile de cracher dans la soupe, je bénéficie moi-même de ce que je combats… Et tous les acteurs autour de moi sont comme moi : accros.

Alors la motivation très court terme continue et la démotivation long terme s’enracine. Vous avez lu le dernier rapport Gallup ? Vous avez été surpris des 26% de salariés activement désengagés et des 65% désengagés ? Je ne vois là que l’expression de cette démotivation long terme et durable.

Une grande cure de désintox

A titre individuel, si vous avez la chance mortifère de bénéficier de bonus important (j’estime qu’un bonus devient important à partir du moment où il représente plus de 5% du salaire fixe), je vous recommande très fortement de ne pas en dépendre : ne faites pas un emprunt en prenant en compte votre bonus, ne l’intégrez pas dans votre niveau de vie, faites en sorte, comme pour l’argent que vous investissez, de bien vous porter si vous le perdez.

A titre collectif, si la dose injectée jusque là autorise encore un peu de lucidité, la meilleure solution me semble être le sevrage pur et simple. C’est une solution radicale qui va bousculer le système dans son ensemble, en brisant les anciens équilibres. Pour que la zone de turbulence ne soit pas fatale, il ne faut pas hésiter à faire un travail de réintégration d’une partie du bonus dans le salaire fixe ou un travail de co-création d’une identité collective forte, à laquelle chacun se sent appartenir. Une autre approche, moins violente, me semble être celle de la transparence : publier les bonus de chacun et chacune au sein de l’entreprise. En effet, la démotivation vient moins du montant ou de ses variations en tant que tel, que de l’image que l’on se fait des différences. Rendre tout cela transparent permet d’éviter les fantasmes. Cette solution est délicate si les écarts entre chaque membre du bateau sont effectivement très important… Dans ce cas, et dans tous les autres, je conclurais par le conseil que m’a donné Jean-François Zobrist quand je lui demandais par où commencer pour transformer l’organisation :

Démerdez-vous !

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