loading

Le Blog

01
Déc

Après MOM21

J’ai rejoint MOM21 fin 2012 au moment de sa création sur la recommandation de Jean-François Zobrist avec qui j’échangeais sur le management par la confiance et la rupture de société que nous vivons. Il me disait que j’allais y rencontrer d’autres fous qui pensent que la performance passe par le bonheur.

C’était bien vrai, le groupe était petit, et j’avais l’impression qu’on chuchotait en partageant nos convictions tellement que le sujet était encore méconnu. Le film « bonheur au travail » diffusé en Février 2015 était encore une vague idée en germination, Isaac Getz venait de publier son livre et on commençait tout juste à en entendre parler de ci de là.

Je me suis investi dans l’association qui s’est donné comme objectif de faire la promotion de ce style de management différent, qui n’est pas faire, qui n’est pas faire faire, mais qui est un art du laisser faire pour que les choses se fassent toutes seules. Dans le bureau on débattait souvent de la forme à donner à nos actions : conférences ? Il en existe déjà plein sur Paris. Ateliers ? Pourquoi pas, mais c’est important de ne pas donner l’idée qu’il existerait une recette miracle. Formations ? Hein, non, vraiment ?!! Non on va pas appeler ça « formation“ !!! Des débats entre personnes passionnées et convaincues, avec des divergences de points de vue qui savent être constructives.

Ce fût une belle aventure, car oui j’ai décidé de quitter le bureau et l’association il y a une semaine. Après 3 ans d’investissement, l’heure du bilan m’a fait prendre conscience que ma place n’était pas dans la promotion, mais dans l’action, dans l’accompagnement de ceux qui ont envie de sauter en parachute pour reprendre l’expression d’Alexandre Gérard. Je n’ai jamais été convaincu par la forme associative que le groupe a pris, les discussions sur les statuts générants souvent des blocages et des freins plutôt qu’une mise en mouvement. Et puis, il me semble qu’en 2015 l’heure n’est plus à la promotion, mais bien à l’action. Enfin je n’ai pas réussi à influer suffisamment sur l’association pour qu’elle évolue vers un fonctionnement moins statutaire pour plus d’ouverture et de fluidité. C’était l’heure d’un nouveau départ.

Ce nouveau départ je l’ai déjà pris il y a quelques mois en rejoignant OCTO au sein de la tribu Culture Hacking. Nous accompagnons tous les clients d’OCTO qui se disent « on ne peut plus fonctionner comme ça », peu importe ce qu’est ce « comme ça » nous les aidons à en prendre conscience à travers un diagnostique culturel non normatif. Un peu comme quand on va chez l’ostéopathe, on fait quelques mouvements pour identifier d’où vient la douleur. Puis une fois que la douleur est co-identifiée, nous les aidons à faire quelques mouvements différents pour initier une nouvelle posture, qui permettra, avec un peu de discipline, à trouver sa voie vers le futur qui n’attend pas.

28
Nov

Ne laissez pas pourrir votre backlog

Le backlog est un anglicisme très employé par les agilistes et qui désigne la liste des exigences d’un projet ou d’un produit informatique. J’ai pu observer trop souvent que le backlog au cours de la vie d’un produit, fini par devenir une boîte à idées pour ne pas oublier et pour prévoir la prochaine itération de développement du produit. À noter que je parle là de produit au sens large, pas nécessairement un logiciel informatique.

Le pattern que j’observe est le suivant :

  • au début du cycle de vie du produit, ou au lancement du projet, on collecte ce que doit être le produit, la liste des exigences. Cette liste constitue le backlog initial.
  • si on pratique le développement produit en flux, on sait qu’il est préférable de commencer à spécifier et à coder les exigences au fur et à mesure, à partir du moment où on a identifié un minimum viable pour le produit et en commençant par les exigences à plus fort coût du retard et à plus court délai (priorisation suivant la méthode WSJF ou CD3). Si on ne pratique pas le flux, on a parfois tendance à collectionner l’exhaustivité des exigences, ce qui ne fait qu’empirer la situation.
  • au bout d’un an de vie, il n’est pas rare de trouver dans le backlog des exigences identifiées un an auparavant.
  • au bout de deux ans de vie, le backlog contient toujours des exigences identifiées 2 ans auparavant et l’utilisateur interne commence à voir le backlog comme une boîte à idées, un pense bête dans lequel il peut stocker ses idées géniales, mais qui ne sont jamais prioritaires.
  • au bout de 5 ans de vie, le backlog a continué de grossir indéfiniment, il contient des tas d’idées géniales jamais développées et il devient de plus en plus difficile de faire le tri parmi 200 exigences et +

Ça vous rappelle quelque chose ?

Invariablement les clients de ces produits, pourtant très satisfaits d’avoir une liste d’exigences exhaustive, ne sont pas satisfait des délais de livraison. L’équipe de développement (au sens large : Archi, MOA, MOE, etc.) constate des moments avec des pics de charge et d’autres où tout se passe bien, sans comprendre d’où ça vient. Elle a des relations difficiles avec son client : elle n’arrive pas à le faire prioriser et n’arrive pas à y voir clair dans la capacité de l’équipe.

Maintenant que je comprends mieux le travail de Don Reinertsen, il m’est évident que le pattern de gestion, ou plutôt de non gestion, de son backlog est directement relié aux effets négatifs sur les délais, la priorisation, les relations clients, et la charge de travail. Ce n’est pas le but de cet article que de clarifier ce lien, mais si vous souhaitez en savoir plus, lisez son livre, regardez ses conférences, à Lean Kanban France et sur internet, ou venez à sa formation que j’organise chaque année en automne.

Le but de cet article est de partager avec vous, des questions et pistes de réflexions pour améliorer la gestion de backlog, avec un impact économique et social positif (charge de travail soutenable et lissée dans le temps).

L’information périme, le stock d’exigence pourri avec le temps

Toute exigence déposée dans le backlog commence à périmer dès sa création. Plus on attend, moins elle est valable.

Il est donc important d’avoir une pratique équivalente à « jeter les stocks périmés ». C’est-à-dire à jeter les exigences datant de plus d’un an, 6 mois, voire 3 mois. Quelle est la bonne date de péremption ? Cela dépend du contexte, pour construire un avion, les exigences peuvent être valables plusieurs années, pour construire un algorithme de trading, la date de péremption peut être inférieure à la journée. Mais si vous ne jetez pas, vous risquez de développer des exigences avariées !

La priorisation doit prendre en compte le coût du retard

Une analyse de « coût du retard » est rarement faite en développement produit. Le coût du retard est la réponse à la question : « combien je vais perdre d’argent si je développe cette exigence avec x mois de retard ? ».

Sans analyse du coût du retard, c’est-à-dire de la sensibilité des bénéfices et des coûts par rapport au temps, la priorisation au pire est « à la criée », au mieux sur base d’un ROI qui présente l’illusion du statique.

Le backlog doit être limité en taille

Dans le monde du développement produit, les stocks sont de l’information, par nature immatérielle. Le coût de stockage de 200 exigences ou plus est assez faible, quasi nul (le coût des disques durs n’a fait que diminuer dans le temps), pour autant plus le temps passe, et plus la charge pour le nettoyer, pour jeter les exigences avariées, pour identifier le contenu de la prochaine itération, augmente.

Est-il réellement pertinent de revoir les 100 ou 200 exigences du backlog chaque mois ou semaine ? Faut-il le limiter en taille, en nombre d’exigences, ou grâce à la date de péremption, à chacun de décider en fonction de son contexte. Dans mon équipe entre 2010 et 2012, nous avions décidé de systématiquement jeter toutes demandes vieilles de plus de 3 mois.

La purge a un effet rapide sur le délai moyen de développement

La loi de little qui relie le délai total (c’est-à-dire le temps qui s’écoule du point de vue du client entre le moment où il fait sa demande, et le moment où la demande est effectivement en production) et la quantité du stock en cours (nombre total de demandes dans le processus), nous dit que plus le stock est faible, plus le délai va réduire.

Une gestion du backlog en flux impact la relation avec le client

Le client doit être intégré aux travaux d’amélioration, aux réflexions sur date de péremption et purge du backlog, aux calculs du coût du retard, etc. Le backlog est l’interface entre le client et le développement produit, l’amélioration de sa gestion doit être un travail conjoint et non une action d’amélioration en silo sans impact client.

 

10
Nov

Accompagnement en ingénierie pédagogique chez D2SI

J’ai rencontré D2SI en tant que client en 2009 – 2010, je cherchais à recruter un consultant Lean / Agile pour mon équipe. À l’époque déjà j’avais particulièrement apprécié le contact avec le commercial de D2SI qui a pris le temps d’écouter mon attente, qui m’a posé des questions pertinentes en rapport avec mon propos (ce qui n’est pas toujours le cas !), pour finalement me faire rencontrer Bruno Chassagne qui a rejoint mon équipe d’alors. Le positionnement développement durable de D2SI m’avait intrigué, j’avais rencontré Laurent et Marc pour en savoir plus et j’ai fortement apprécié le projet éclectique et éthique de D2SI.

Dernièrement lorsque j’ai raconté à Laurent mes recherches et développements en matière d’ingénierie pédagogique à travers le laboratoire des technologies sociales, et le serious game Kanbanzine, cela a résonné avec le projet IceLab de D2SI. Laurent m’a demandé de lui faire une proposition d’accompagnement à laquelle j’ai répondu avec plaisir. C’est une vraie chance de pouvoir transmettre ce qui me passionne auprès d’une entreprise dont j’apprécie la vision.

Je travaille depuis pour D2SI et plus particulièrement avec Chloé Manen et Christine Ebadi sur deux axes :

  • L’organisation d’un labso dont l’objectif est de développer l’usage des réseaux sociaux pour 12 collaborateurs D2SI de Septembre à Octobre 2014
  • L’accompagnement de la création de l’offre IceLab et plus particulièrement de Chloé et des consultants formateurs de D2SI afin de transmettre des techniques d’ingénierie pédagogique pour créer des formations originales, efficaces et ludiques

Sur la base de mon expérience de formateur et d’un travail de fond sur le changement des systèmes humain, j’ai co-créée le laboratoire des technologies sociales dont le but est de créer des espaces d’apprentissages sociaux. En effet j’ai fait le constat que les formations classiques (un expert qui transmet du savoir) sont souvent ennuyantes, permettent rarement une mise en pratique rapide et manquent d’impacts concrets sur notre quotidien. Ceci s’explique par le fait qu’elles oublient d’utiliser la force de la co-création, la puissance de l’apprentissage par la pratique, les connaissances, même partielles, des participants, qui, une fois mises en commun, dépassent presque toujours celles du formateur.

J’ai fondé la société YisY pour aider mes clients à préparer leur futur, en innovant en terme d’organisation, de management et de conduite du changement. La formation est une composante essentielle du changement. Je la transforme en facilitation pour activer l’intelligence collective, en expérience pour maximiser l’apprentissage, en occasion d’échange et d’écoute de l’autre pour tisser des liens décuplant la puissance de chacun.

Seul je vais plus vite, ensemble on va plus loin.

Les principes fondateurs du labso sont simples :

  1. On apprend mieux par la pratique, ou par l’exemple, la démo, ou par la discussion et l’interaction
  2. On apprend mieux à plusieurs, ensemble, en groupe
  3. Tout apprentissage nécessite du temps, de l’inscrire dans la durée
  4. Poser des questions est souvent plus puissant que donner des réponses pour créer du savoir, poser les bonnes questions est encore mieux (les bonnes questions étant celles qui maximisent les échanges, les discussions, la co-création et qui minimisent la résistance au changement et la rétention d’information)
Ces principes invitent à revisiter les formations selon les directions suivantes :
  • Si on a des slides, préférer les images, les histoires, interroger les participants sur les slides ou les concepts
  • Partir des exemples, des démos, de la pratique pour ensuite construire la théorie
  • Créer de l’interaction entre les participants
  • Préférer plusieurs sessions courtes à une session longue, pour permettre l’expérimentation entre les sessions
  • Utiliser des serious game quand c’est possible et que cela fait du sens

Après 3 mois d’accompagnement et le labso sur le développement de l’usage des réseaux sociaux terminé, je comprends mieux la valeur ajoutée du coach-formateur. Par exemple, j’avais écrit sous forme de guide Solution Focus, des questions que les participants devaient se poser entre eux : Par quelle toute petite action allez-vous commencer dès la fin de cette session ? Qui peut vous aider pour y arriver ? Comment verrez-vous que vous progressez ? Qu’est-ce que les autres diront ? Comment vous sentirez-vous ? La grande majorité des participants ont eu des difficultés à répondre à ces questions alors que lorsque je les pose moi-même, j’arrive systématiquement à avoir des réponses. Je pense donc que je vais adapter mes formats de formation en incluant un coaching bref individuel de 15-30 minutes entre les séances.

A noter que dès que le temps nous le permettra, avec Nicolas Stampf co-créateur du labso, nous mettrons à jour le site internet en accord avec le slideshare de description et nous partagerons en licence libre les guides de facilitation que nous avons utilisé jusque-là. De plus, une charte des labso est en cours de création, avec l’ambition d’essaimer autour du monde… À suivre !

08
Nov

An Awesome Week in Flow Land

This week has been awesome, full of learning, sharing, discovering both at #LPD2FR and #LKFR14.

Breaking news: season 3 of #LPD2FR will be online beg 2015

That’s the second time I organize and follow Don Reinertsen’s workshop in France on Lean Product Development 2nd Generation, aka #LPD2FR. I was very happy to see 16 people joining the workshop, 2 from Israel, 1 from London, 1 from Luxembourg, 1 from Montréal, and 11 from France. I’ll publish soon a dedicated blog post on #LPD2FR with feedback from participants, but the important news is that I will reorganize it in 2015! 7 people registered in the last 3 weeks, 2014 season was a success after the first season in 2013. Furthermore 30 people joined Don Reinertsen’s 3 hours workshop at LKFR14 and Joshua Arnold’s track on Cost of Delay was a great success, already 4-5 participants asked me to reorganize #LPD2FR, Stay tuned!

10 Years of Kanban

David Anderson keynote was very interesting (slides here) with a glimpse of all the knowledge created by the worldwide community. I’ve been told that new books are on their way, now that I offered french release of David’s book to all participant, what if #LKFR15 will bring us some new materials on Kanban Portfolio Management, Fitness for Purpose, Modern Management Framework and Enterprise Service Planning?… I’ll definitely join Kanban Leadership Retreat in 2015 to get connected to worldwide Kanban community to share and discover some fresh ideas and knowledge.

Cost of Delay track by Joshua Arnold

It was a great track full of concrete examples on how to calculate cost of delay based on Value and Urgency. I was happy to do it with Don’s advices at my table, working with ex great colleagues Nicolas Morin and Yacine Abid. I’ve better understood the way to calculate cost of delay not just by delaying benefits, but also by integrating cost to the formula which increase even more the cost of delay.

Encourage Acts of Leadership at All Levels

Gery Derbier organized a great track to discuss the 4th principle of Kanban Method: Encourage Acts of Leadership at All Levels. He used Host Leadership to organize it and emphasis the great metaphor hosting is to awesome leadership. I told to Gery that I’ll steal his idea, that’s a great one which can become a way to better understand leadership by experiments, and clarify differences between leadership and leader.

Kanbanzine becomes open-source

You may already heard about that, the project is on its way, very soon a first release will be free to download on Kanbanzine website. The great news about that is it will unleash the power of sharing and co-creating new scenario. I’ve organized one at #LKFR14 and will share it online once improved thanks to Laurent Morisseau and participants. I think also to other scenario using Kanbanzine to introduce to Don Reinertsen’s work… I think I can bring value to all Kanbanzine trainers or players by proposing advanced workshop. More to come in 2015 stay tuned!

The Power of Serious Game

#LKFR14 proposed at every schedule a track of serious game, lots of fun and learning. Following a discussion with Don, I do think that some serious game may have bias in what they want to promote, because a game, with its own rules, can force some conclusions which are faithful based and not scientific based. That’s why I don’t like rigid scenario and rules for serious game. If you want to use a game to learn something, you’d better to study the limits of the rules, how can you hack those rules, how can you help participants to find their own conclusions, how can you help them to break the rules and find better ones, how can you help them to experiment and find by themselves the limits of your own game. That is what I want to explore with advanced Kanbanzine scenario, so participants won’t get « ready to copy-past » knowledge, but scientific principle to get inspiration from to find their own path.

2015 will be exciting

01
Juil

YisY – de l’idée aux services guidé par des valeurs

YisY est la société que j’ai créée en septembre 2012. Récemment j’ai mis en ligne le nouveau site web, vitrine des services aux individus et aux entreprises. J’ai toujours plaisir à décrire ses services, leur origine, leur raison d’être et à les proposer à des personnes pour qui j’aimerais travailler. En racontant l’histoire pour la troisième fois, on me dit « pourquoi pas l’écrire ? » c’est chose faite.

Une envie d’entreprendre, une idée, des idées

Depuis longtemps je réfléchis à me lancer dans l’aventure entrepreneuriale, mais à trop réfléchir, on ne commence jamais ! Il y a 3 ans, j’ai décidé de me lancer sur ma dernière idée en date : inventer le futur de l’édition de livres business. En effet, la vision proposée par bon nombre de commentateurs ne me satisfait guère, il me semble que l’édition numérique peut aller marcher sur les terres de la formation grâce à son contact privilégié entre les auteurs et les lecteurs, qui sont souvent les mêmes que les formateurs et les stagiaires. C’était avant l’arrivée des MOOC, cela nécessite beaucoup d’investissement et à l’époque je ne voyais pas le chemin pour avancer sur cette vision.

Puis j’ai participé à la traduction du livre Kanban de David J. Anderson, et David m’a demandé de l’éditer pour la France. Opportunité que j’ai saisi pour me lancer dans l’action, par une première, toute simple : éditer son livre en version papier pour la France (disponible sur Amazon, sur Chapitre ou encore mieux en me contactant directement).

YisY est né en 1 mois avec ce premier projet concret.

Mais d’où vient ce choix de nom un peu bizarre ?

Ce choix était important pour moi, il devait être le reflet de mes convictions. La contrainte du temps force à la créativité :c) je pense avoir atteint mon but mais il manque sûrement de lisibilité ! Voici quelques explications :

  • YisY se prononce comme « easy » car le chemin est simple, il suffit de faire confiance
  • La lettre « Y » fait référence à la théorie Y de Douglas McGregor qui en synthèse propose un cercle vertueux pour fonder les organisations : l’homme est bon
  • YisY peut se prononcer « why is why » en anglais, interprétable à la fois dans sa dimension ludique (tel un enfant qui demandera toujours pourquoi, et si les adultes que nous sommes écoutions plus souvent les enfants que nous avons été ?) et dans sa dimension philosophique (pour Clément Rosset la réalité est proprement tautologique)

Et puis graphiquement, on pouvait s’amuser :o)

Marcher sur les terres de la (trans-)formation

Après 2 ans, je confirme : l’édition papier ne rapporte rien, j’ai perdu les 2/3 de mon investissement. Entre temps les MOOC sont arrivés, j’ai mis ma réflexion sur l’avenir de l’édition entre parenthèse, jusqu’à la prochaine opportunité. Pour autant la formation continue de m’intéresser pour pouvoir transmettre, partager et diffuser des idées auxquelles je crois. Je me lance dans l’organisation de la formation avec Don Reinertsen, un joli succès en 2013, que je réorganise en 2014. Qui plus est, cela me permet de tester l’autre côté de mon idée initiale : les terres de la formation.

Entre temps, je me forme à l’Appreciative Inquiry, je co-créée le serious game Kanbanzine, je me forme au coaching systémique stratégique, je co-développe par la pratique le laboratoire des technologies sociales. Alors pourquoi ne pas proposer mes services d’accompagnement à des individus et à des entreprises ?

La gestation des 3 services de la home page

Faut-il proposer un accompagnement par granularité individu / équipe / entreprise ? Faut-il vendre une méthodologie ? Faut-il répondre à des problématiques concrètes des clients ? Comment trouver des clients avec lesquels j’ai envie de travailler (c’est-à-dire qui partagent mes valeurs) ? Comment me différencier tout en construisant sur mes forces ?

Voilà les questions que je me suis posé et que je me pose encore. Mais trop de réflexion tue l’action, alors j’ai écouté mon intuition, j’ai décidé que les services seraient agnostiques sur le plan méthodologique (entendez « je ne vends aucune méthode en particulier ») et exprimeraient mes convictions de façon lisible. Ma première conviction est que le futur n’attend pas, il est déjà là, on le crée à chaque fois qu’on agit et qu’on interagit, inutile d’attendre qui que ce soit pour avancer. C’est devenu le slogan. Ensuite, j’ai la conviction que le chemin le plus riche d’opportunité est celui qui se trouve au croisement des 3 services :

YisY est une entreprise qui part d’une idée, d’un rêve, d’une promesse. Puis par la pratique, par l’action, par la coopération, elle avance, trouve ses services et les propose par l’intermédiaire de son site vitrine.

Le futur n’attend pas

Il faudra certainement que la description des services soit améliorée et peut-être transformée. Cela se fera au gré des opportunités et des apprentissages, guidé par ses convictions simples et humanistes :

  • Il existe des approches aux effets économiques ET sociaux positifs, le sacrifice n’est pas une fatalité
  • La principale force du numérique ne sont pas ses outils, mais sa culture
  • La performance d’une organisation n’est pas la somme des performances individuelles, mais le produit de ses interactions
  • Le management n’est pas une machinerie infernale, c’est une technologie sociale qui doit être mise à jour régulièrement

YisY ouvre la voie, de façon multiple et variée, fidèle à ses convictions et orienté selon les 3 services décrits ci-dessus : séance de coaching individuelle, facilitation collective, transformation culturelle digitale, innovation produit, transformation organisationnelle, mise à jour de votre système de management, management par la confiance, formations avant-gardistes (à ce jour avec Don Reinertsen et David Shaked), apprendre l’agilité au sens large, coaching gestion de projet, coaching organisation personnelle, coaching management et leadership, etc

Nous pouvons vous accompagner individuellement et collectivement, pour créer votre futur dès aujourd’hui : contactez-nous !

De l’usage du « je », du « nous » et de la troisième personne du singulier

Je finis par une courte aparté sur l’usage du « je » ou du « nous » pour une entreprise de 0 salarié à ce jour :p

Aujourd’hui, la frontière entre YisY et moi-même est difficile à faire, surtout quand on parle de convictions. Cependant je fais la distinction entre mes convictions personnelles, à la base du projet, et son exécution qui a nécessité la création de la société YisY et de développer des partenariats. L’usage du « nous » embarque donc l’ensemble d’un réseau de professionnel qui partage des convictions similaires aux miennes, et dont les services se concrétisent à travers la structure juridique YisY.

Au-delà de l’anecdote, il me semble que l’avenir de l’entreprise sera de plus en plus décentralisé, peut-être même jusqu’à remettre en question la notion de salariat au profit de la notion de coopération. Il y a donc fort à parier que cette question du « je-nous » se fasse de plus en plus présente, au sein même des organisations existantes, qui, si elles n’y répondent pas, pourraient imploser. A suivre…

05
Juin

Découvrir le Strength Based LSS – une première en France

La soirée de découverte du Strength Based LSS avec David Shaked, organisée par moi-même via ma société YisY en partenariat avec Rupture(21, ISlean consulting, OCTO et OperaePartners, a largement dépassé mes attentes ! Un vrai plaisir de voir venir 25 personnes d’horizons différents, partager et expérimenter le changement de perspective proposé par les approches Strength Based (Appreciative Inquiry, Solution Focus, Positive Deviance). Une belle énergie, beaucoup d’enthousiasme et d’échanges autour d’un verre, des retours très positifs des participants qui partent avec des idées concrètes à appliquer dès aujourd’hui.

Pour ma part, je retiens que le SBLSS propose de se concentrer sur la valeur plutôt que sur les gaspillages, sur la perfection plutôt que les défauts, sur l’engagement plutôt que l’expertise, sur la contextualisation plutôt le générique. L’ensemble des outils et de l’approche Lean peut énormément gagner en efficacité en s’attachant à poser les bonnes questions :

  • celles inspirées par la recherche de ce qui fonctionne déjà
  • celles qui révèlent la perfection que l’on cherche à atteindre derrière chaque problème
  • celles qui créent l’espace de liberté pour que les personnes impliquées inventent leur propre solution au-delà de ce qui fonctionne ailleurs

Et vous chers participants, qu’avez-vous apprécié de cette soirée ? (commentaire ou tweet bienvenu)

Voici quelques liens dont on a parlé pendant la soirée :

Le support de présentation, ainsi que d’autres informations seront envoyés aux participants prochainement. Vous avez envie d’en découvrir plus (1 ou 2 jours de workshop, une autre session de 2h) ? Faites le moi savoir !

« Le futur n’attend pas, YisY vous ouvre la voie » ce n’est pas qu’un slogan, c’est aussi, par ce type d’évènement, une réalité, une mise en marche vers une meilleure approche du changement, vers de meilleures organisations, à la fois plus efficaces et respectueuses des individus. Le prochain évènement que j’organise est la formation « Appliquer les principes du flux » avec Don Reinertsen les 3 et 4 Novembre 2014, Rupture(21 est encore de la partie ^_^, et cela vous ouvrira encore de nouvelles voies dans la construction d’organisations fluides. Et bien sûr je suis à votre écoute si vous voulez échanger sur certains aspects ou souhaitez faire appel à mes services d’accompagnement : Allier compétitivité et bien-être, Libérer l’innovation et Réussir sa transformation culturelle digitale.

 

26
Mai

4 Astuces pour planter une transformation digitale

Les programmes de transformation digitale fleurissent un peu partout dans les grands groupes. Réussir sa transformation me semble essentiellement se faire en 3 étapes :

  1. Faire confiance à l’ensemble des collaborateurs qui ont su d’adapter à Internet dans leur vie personnelle
  2. Donner les moyens, en terme d’accompagnement, d’ouverture et de temps aux collaborateurs
  3. S’inspirer du fonctionnement des communautés en ligne (joueurs, développeur, économie collaborative) pour adapter le fonctionnement interne de l’entreprise

Vous remarquerez que ces 3 étapes ne mentionnent pas les outils, mais plutôt la confiance, l’ouverture, et le management.

Voyons maintenant comment planter une transformation digitale.

1. Organiser sa transformation au sein d’un programme

Le changement n’est pas un projet, il n’a pas de fin. Internet est un organisme vivant qui évolue sans cesse, les entreprises ont un retard énorme par rapport au fonctionnement d’Internet. Encapsuler la transformation dans un programme, c’est prendre l’hypothèse que le changement aura une fin, #fail.

2. Nommer le DRH responsable de la transformation pour le compte de la direction

Les activités RH ont souvent deux défauts au sein des grandes organisations : être trop éloignées du terrain et être allergiques aux risques. Ceux-ci ne permettent pas aux RH de porter la transformation, sauf dans de très rares entreprises où RH veut dire « Rendre Heureux ».

3. 90% outils – 10% culture

Une transformation digitale est certaine d’échouer, si la direction prise est celle de l’ajout de nouveaux outils. Une transformation est d’abord culturelle, comportementale et managériale. Il ne s’agit pas de prendre le super outil collaboratif vendu par tartanpion, déjà obsolète vu la lenteur des processus de décision, puis de croiser les doigts pour que la magie opère. Mais plutôt de comprendre les fondamentaux qui ont permis à l’écosystème Internet de fleurir aussi rapidement.

4. La bonne vieille décision top-down

La dernière astuce, peut-être la plus drôle, est d’acheter un outil avec le mot collaboratif écrit sur les plaquettes marketing et de l’imposer à tous. Le choix de l’outil ayant été fait en toute opacité, sans consultation ni participation de l’ensemble des employés. La bonne vieille décision top-down pour dire « maintenant soyez collaboratif », transformation plantée 100% garanti !

 

27
Mar

Défier les méthodologies de gestion de projet les plus matures

C’est l’histoire d’un projet qui défi les standards et processus que l’on croise habituellement en entreprise. C’est un projet hautement critique avec date de livraison fixe, une équipe distribuée, sans chef de projet, sans sponsor, sans budget, sans jalon prédéfinit et avec la nécessité de gérer des fuites d’information. L’objectif du projet est l’organisation surprise de l’anniversaire de ma mère. Les membres de l’équipe projet sont mon frère qui vivait à Toulouse, ma sœur qui vit à Montréal et moi-même vivant à Paris. La date est fixe et le délai pour l’organisation est de 2 mois. Les risques majeurs identifiés sont la fuite d’information par des parties prenantes clés du projet : mon père car une gaffe n’est pas à exclure et ma grand-mère car elle ne saura pas garder le secret. L’échec n’est pas une option. Une stratégie est mise en place pour gérer les deux principaux risques : mon père ne saura pas toute la vérité, ainsi si gaffe il y a, la surprise sera préservée, ma grand-mère sera prévenue à la dernière minute en s’assurant de sa disponibilité le jour J grâce à l’implication de ma tante.

Tout cela se construit sans chef de projet, sans réunion et sans échange d’email, uniquement en utilisant un groupe de synchronisation sur Facebook, permettant le partage de l’information entre tous les membres de l’équipe projet. Les tâches sont auto-assignées : réserver le gâteau, inviter les participants, s’assurer que mes parents seront chez eux le jour J, réserver les trajets, définir les points de rassemblement. Après la réalisation d’une tâche, le membre qui l’a réalisé partage l’information importante sur le groupe, la rendant ainsi visible et connue de tous.

Le résultat fût un franc succès : la surprise a été préservée et même amplifiée par la surprise de mon père qui croyait être dans la confidence, tous les participants ont pu se joindre, le gâteau était excellent et a été particulièrement apprécié par ma mère, tout cela nous a permis de passer un superbe week-end en famille.

Notre gestion de projet était plus proche de la méthode « à l’arrache » que des préconisations du Project Management Institute. Aucun processus clair, aucune réunion et aucun jalon, tout consultant digne de ce nom aurait prédit l’échec du projet. Un coach Scrum aurait hurlé : pas de Scrum Master, pas d’itération, pas de rétrospective, pas de backlog produit. Un coach Kanban aurait pris peur : pas de limite, pas de règle explicite, seuls les souhaits d’encourager le leadership de chacun et d’implémenter des feedback réguliers par le partage d’information en continue l’auraient rassuré.

Qu’est-ce qui a permis le succès de ce projet ? Tout d’abord une vision claire et factuelle de l’objectif très motivant pour l’ensemble des acteurs. Nous étions enthousiastes au simple fait de participer à ce projet. Ensuite la réussite du projet constituait une reconnaissance suffisante pour l’ensemble des membres de l’équipe. Enfin, l’ensemble des membres de l’équipe et des parties prenantes, partageait des valeurs et une histoire communes, ce qui a permis à l’information de circuler librement et facilement au sein du système (tellement facilement que les principaux risques étaient que l’information circule trop). Ces trois caractéristiques ont suffi à canaliser l’énergie collective pour la réussite du projet.

Qui plus est, au-delà du projet collectif, l’absence de structure a permis de laisser suffisamment d’espace à chacun pour se créer un projet personnel au sein du projet d’équipe : ma sœur a pu revoir la famille au même endroit et ainsi s’éviter un tour de France, mon frère a pu exprimer ses talents naturels de cuisinier en famille et moi-même ai pu en profiter pour ramener quelques affaires. Les projets dans le projet viennent renforcer la motivation intrinsèque car chacun a quelque chose à réaliser au sein même du projet collectif. Les trois caractéristiques précédentes auraient pu suffire à transformer un projet « à l’arrache » en véritable succès, mais la possibilité pour chacun des membres de l’équipe de se créer un projet au sein du projet a permis de défier les méthodologies de gestion de projet les plus matures.

A votre prochain projet, pensez à prendre un peu de temps pour identifier ce que chacun peut apprendre, construire, développer à travers le projet collectif. Ce n’est pas parce que vous êtes en entreprise, au travail, que cela doit être différent, exigez de travailler sur un projet collectif motivant.

05
Mar
haddock sparadrap 2

Le bonus est un formidable levier de démotivation

Le titre volontairement provocateur de cet article a plusieurs sources d’inspiration. D’abord, une récente expérience personnelle que les clauses de confidentialité de mon contrat ne me permettent pas de détailler. Ensuite, différentes discussions passées et récentes entre collègues. Enfin, l’agacement que je ressens à chaque fois que je vois passer un tweet qui s’intitule « la reconnaissance, un levier de motivation à ne pas négliger ».

Commençons par la fin.

Ras le bol des leviers de motivation

Qu’avons-nous fait pour en arriver à chercher à identifier les leviers de motivation comme on cherche comment fonctionne une machine ? Ce ne serait pas plus simple de revenir à la source, de se rappeler que toute organisation est constituée d’hommes et de femmes et pas de machines ?

Si les travaux en management du début du siècle ont permis d’améliorer l’efficacité, ils ont visiblement eu un effet négatif : faire oublier que les organisations sont constituées d’être humain. Et chacun sait ce qu’est un être humain : il suffit de s’observer. Y-a-t-il vraiment des managers dans ce monde qui ne ressentent aucune motivation à être considérés, reconnus et remerciés ? Je ne le crois pas. Mais alors comment font-ils pour oublier que pour les autres c’est pareil ? Certes les derniers travaux en neurologie peuvent nous aider à mieux comprendre comment fonctionne notre cerveau ou encore à revisiter de nombreuses analyses sur l’origine de l’empathie, de la morale ou que sais-je encore (à ce propos je recommande le livre Qui suis-je et si je suis combien ? de David Precht) mais il me semble que le bon sens paysan se suffit à lui-même en matière de motivation.

J’analyse, ce que je considère comme une pathologie des grands systèmes, par l’enchaînement des faits suivant. Pour des raisons évidentes de simplicité de lecture les faits ont été ultra simplifiés et ne représentent donc qu’une vue très incomplète de la situation.

D’abord, un début de 20ème siècle qui cherche à répondre à un nouvel enjeu majeur : faire travailler efficacement un très grand nombre d’ouvriers, souvent issus du monde rural et peu qualifiés. C’est la naissance du management dit scientifique qui s’inspire très largement d’une vision mécaniste du monde : il s’agit de bien faire fonctionner les parties pour que le tout fonctionne.

Ensuite, le développement du management par objectifs et de la rémunération variable pendant la seconde moitié du 20ème siècle. Ces pratiques se sont superposées à la conception mécaniste des organisations et ont conduit à la création de ce que tout le monde connaît aujourd’hui : bonus, entretien annuel individuel, objectifs individuels. Avec le défaut naturel que chacun connaît en s’observant soi-même : à vouloir agir pour la carotte plutôt que pour la tâche elle-même, on risque d’oublier ce que nous sommes vraiment et quelles sont nos motivations profondes.

Enfin, depuis l’accélération du changement lui-même, la recherche du tout outil, de la baguette magique, de la solution miracle, du conseil en or (et vendu au prix d’or) plutôt que le développement systématique du bon sens et de la simplicité. Cet enchaînement, aussi simplifié soit-il, abouti inévitablement à voir fleurir conseils, coaching, formations sur le thème de comment motiver autrui.

COUP DE GUEULE : et si on redevenait simplement, j’allais écrire bêtement, humain ???

Toute organisation humaine est un système social et non une machine

Dit comme ça, ça semble évident, et pourtant, qu’est-ce qui nous permet de nous accomplir dans une organisation ? Est-ce que les émotions ont leur place dans nos organisations ? Où s’expriment les passions, les talents, le libre arbitre de chacun ? En lieu et place, le 20ème siècle nous lègue :

  • Entretien d’évaluation individuel annuel
  • Objectifs individuels, si possible SMART (il me semble n’avoir jamais réussi ni pour moi ni pour les autres)
  • Gestion de budget en ETP (Equivalent Temps Plein)
  • Bonus individuel

A côté de cet héritage se développe d’autres conceptions, beaucoup plus systémiques, englobantes, ouvertes et perméables, favorisant l’autonomie, et préférant un réseau d’acteurs à une pyramide de salariés.

Avez-vous remarqué comment les organisations qui continuent d’empiler bonnes pratiques sur bonnes pratiques, sans penser à déconstruire les fondements mécanistes, font pour développer la coopération ? Elles ajoutent un objectif dans l’entretien individuel annuel et fixe un % du bonus lié au niveau de coopération !!! #fail

La course au bonus reste, la compétition règne, la coopération est toujours absente, tout au moins, là où le bonus reste !!!

Le bonus, motivation très court terme, démotivation long terme

Le bonus c’est comme une drogue et je ne sais pas si vous avez déjà tenté de convaincre rationnellement un drogué d’arrêter de le faire, mais je pense que ça donne les mêmes résultats que mes tentatives d’explications rationnelles sur pourquoi je suis contre les bonus : #fail. Pour autant, difficile de cracher dans la soupe, je bénéficie moi-même de ce que je combats… Et tous les acteurs autour de moi sont comme moi : accros.

Alors la motivation très court terme continue et la démotivation long terme s’enracine. Vous avez lu le dernier rapport Gallup ? Vous avez été surpris des 26% de salariés activement désengagés et des 65% désengagés ? Je ne vois là que l’expression de cette démotivation long terme et durable.

Une grande cure de désintox

A titre individuel, si vous avez la chance mortifère de bénéficier de bonus important (j’estime qu’un bonus devient important à partir du moment où il représente plus de 5% du salaire fixe), je vous recommande très fortement de ne pas en dépendre : ne faites pas un emprunt en prenant en compte votre bonus, ne l’intégrez pas dans votre niveau de vie, faites en sorte, comme pour l’argent que vous investissez, de bien vous porter si vous le perdez.

A titre collectif, si la dose injectée jusque là autorise encore un peu de lucidité, la meilleure solution me semble être le sevrage pur et simple. C’est une solution radicale qui va bousculer le système dans son ensemble, en brisant les anciens équilibres. Pour que la zone de turbulence ne soit pas fatale, il ne faut pas hésiter à faire un travail de réintégration d’une partie du bonus dans le salaire fixe ou un travail de co-création d’une identité collective forte, à laquelle chacun se sent appartenir. Une autre approche, moins violente, me semble être celle de la transparence : publier les bonus de chacun et chacune au sein de l’entreprise. En effet, la démotivation vient moins du montant ou de ses variations en tant que tel, que de l’image que l’on se fait des différences. Rendre tout cela transparent permet d’éviter les fantasmes. Cette solution est délicate si les écarts entre chaque membre du bateau sont effectivement très important… Dans ce cas, et dans tous les autres, je conclurais par le conseil que m’a donné Jean-François Zobrist quand je lui demandais par où commencer pour transformer l’organisation :

Démerdez-vous !

19
Fév
SBLSS book cover

Lean Six Sigma is dead, long live the Strength-Based Lean Six Sigma!

Once upon a time, a Japanese car manufacturer was demonstrating an authentic capacity to continuously improve itself and to win market share. American researchers puzzled by its ongoing successes started a quest to understand the foundations of this phenomenal success. Lean was born and kept growing around the world spearheaded by Lean Enterprise Institute. LEI has its thinkers, researchers, consultants, and is a well-known institution which is respected and listened to. It is very knowledgeable in Lean research and teaching. According to LEI, the Japanese car manufacturer was defining its approach in one sentence:

Good Thinking, Good Products

Consulting companies found inspiration in Lean. By mixing it together with Six Sigma, they were able to build a huge transformation toolkit, which was offered to anyone who could pay. They sold efficiency dreams at a high cost, not only financial one, but also, bringing a common negative experience around Lean if we follow the articles flourishing on the internet – especially in France. That is the risk of favoring toolkit thinking to a deeper understanding of the culture, the intention, and the foundations.

Lean Six Sigma is dead

These negative stories were echoed by social media and made an impact. Today, we can admit that associating your brand with Lean is not a sign of leadership or of being at the edge of something anymore. Even worse, it may create a negative connotation to the brand itself! It is very sad to see all the brilliant work that has been done by Lean researchers as they struggled to understand the thinking behind a successful enterprise. It is also sad for those consultants who, despite the fashionable focus on toolboxes, were able to maintain their focus on the culture, the intention, the foundations and the spirit of « Good Thinking, Good Products ».

Why 98% of Lean transformation efforts fail?

There is no need for me to rewrite the brilliant work of Jeffrey Liker and Mike Rother from LEI. Their paper makes it clear that Lean, which is defined as the way in which this car manufacturer continuously improve itself, is not only a toolkit, but also a whole management culture.

Three ways to increase the 2% of successes

  1. Focus on the culture of continuous improvement. In my view, It’s the way taken by Mike Rother, and also by David J. Anderson‘s Kanban Method
  2. Focus cost of delay by creating an economic framework adapted to your context. Experts will recognize Don Reinertsen‘s work
  3. Focus on the respect-for-people dimension of change. That is what has emerged under the term Strength-Based Lean Six Sigma, which revisits Lean methods and tools through the lens of  Strength-Based approaches to change (Appreciative Inquiry, Solution Focus, etc.)

Or any combinaison of them! Kanban is an approach I appreciate and use when the context is appropriate. I am also inspired by Don Reinertsen’s work, make an effort to learn and use it, as well as to make it better-known in France. Finally, I have recently been trained in Appreciative Inquiry, and I find David Shaked‘s work to combine strength-based thinking with Lean Six Sigma brilliant.

Long live the Strength-Based Lean Six Sigma!

I’m lucky to know David. Following on my continued efforts to open new opportunities for organizations to reinvent themselves and to identify their unique path to the future, we propose to organize a workshop in Paris to discover and learn more about his work, which is described in his book.  Through this article, I am seeking feedback from you, the reader, on your interest in this topic. So if you have read until now, please take 10 sec to fill this poll. Note SBLSS = Strength-Based Lean Six Sigma.

[polldaddy poll=7812633]

Your answer does not commit you at this stage. It just enables me to gauge the appetite for discovering innovative ways of transformation. You won’t receive any further emails from me, so if you want to know more stay tuned: TwitterLinkedIn or this blog ;o)

See also SBLSS

Page suivante »