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Le Blog

06
Fév
SBLSS book cover

Lean Six Sigma est mort – vive le Strength-Based Lean Six Sigma !

Venez le découvrir par la pratique le 4 juin de 17h à 19h à Paris suivi d’un pot pour échanger.

Il était une fois une entreprise japonaise de voitures qui faisait preuve d’une authentique capacité à s’améliorer en continu et à gagner des parts de marché. Des chercheurs américains intrigués par ces succès se mirent en quête d’en comprendre les fondements. Le Lean était né, et a continuer à grandir au sein du Lean Enterprise Institute. Le LEI a ses penseurs, ses chercheurs, ses consultants et incarne une autorité reconnue, très pertinente dans l’analyse et la pédagogie de ce qu’est le Lean. Pour le résumer en une phrase, l’entreprise japonaise le faisait ainsi :

Good Thinking, Good Products (Une pensée juste, De bons produits)

Des cabinets de conseil en stratégie ont commencé à s’inspirer de ce Lean, en y associant également le Six Sigma, pour constituer une immense boîte à outils pouvant révolutionner le monde, à condition d’en payer le prix. Ce dernier n’étant pas que financier, amenant son lot de désolations à en croire les articles qui ont fleuri ici et là, particulièrement en France. C’est le risque que l’on prend quand on oublie la source, la culture, l’intention et que l’on privilégie l’outil.

Le Lean Six Sigma est mort

La désolation, relayée par les médias, a fait son œuvre. Aujourd’hui il faut bien l’admettre, associer le nom de son entreprise au Lean n’est plus synonyme de leadership ou d’avant-gardisme et porte même une connotation négative qui peut rejaillir sur son image de marque ! C’est triste pour tout l’excellent travail fourni par ces chercheurs : difficile de décrypter le fonctionnement d’une entreprise à succès. C’est triste aussi pour tous ces consultants qui ont su rester proche de la source, de l’approche, de l’esprit « Good Thinking, Good Products ».

Pourquoi 98% des programmes Lean échouent ?

Non je ne vais pas réécrire l’excellent travail de Jeffrey Liker et Mike Rother du LEI. Ce papier clarifie que le Lean, définit comme la façon dont cette entreprise de voitures arrive à s’améliorer en continu, n’est surtout pas qu’un ensemble d’outils, mais bien une culture.

Trois façons d’augmenter les 2% qui réussissent

  1. Se concentrer sur la transmission d’une culture de l’amélioration continue. C’est selon moi le chemin emprunté par Mike Rother, mais aussi par la méthode Kanban de David J. Anderson
  2. Se concentrer sur les fondements économiques scientifiques adaptés au contexte. Les connaisseurs reconnaîtront le travail de Don Reinertsen dont vous trouverez une interview sur InfoQ FR
  3. Se concentrer sur la nécessaire dimension respectueuse du changement. C’est ce qui a émergé sous le terme de Strength-Based Lean Six Sigma, notamment en revisitant les méthodes originelles à la lumière des démarches reposant sur les forces (Appreciative Inquiry, Solution Focus, etc.)

Kanban est une approche que j’apprécie et que j’utilise dans les contextes appropriés. Très intéressé par le travail de Don Reinertsen, je m’attache à faire connaître son travail en France, tout en l’apprenant moi-même pour pouvoir l’utiliser correctement. Formé récemment à l’Appreciative Inquiry, je trouve particulièrement pertinent le travail de David Shaked de combiner ces approches fondées sur les forces, aux outils du Lean Six Sigma.

Vive le Strength-Based Lean Six Sigma !

Ayant la chance de connaître David, et dans la continuité de mon effort d’ouvrir les possibles pour des organisations en recherche de ruptures positives (j’aurais aussi pu écrire « rupture douce » en clin d’œil au travail de Laurent Sarrazin), nous avons pensé organiser un atelier animé par David pour découvrir et apprendre son travail décrit dans son livre. N’étant pas une multinationale de la formation, difficile de créer une offre sans demande !

Alors si vous avez lu jusque là, n’hésitez pas à remplir ce court sondage ! Note SBLSS = Strength-Based Lean Six Sigma.

[polldaddy poll=7775260]

Votre réponse ne vous engage en rien, mais me permet d’en savoir plus sur l’appétit de découverte d’approches innovantes, profondément respectueuses et, selon moi, avant-gardistes en France. N’aimant pas moi-même être sollicité directement, vous ne recevrez aucun email de ma part par la suite, à vous de rester à l’écoute via Twitter, LinkedIn ou ce blog ;o)

Pour en savoir un peu plus sur SBLSS

27
Jan
Couverture Officielle

Kanban, the evolutionary change, an opportunity to enable continuous improvement smoothly and respectfully

End of July 2012, after an intense work of translation by AgilePartner and I, the French translation of David J. Anderson’s famous book about Kanban was ready to publish. David asked me to write a case study in the french release. I titled the chapter « Kanban, the evolutionary change, an opportunity to enable continuous improvement smoothly and respectfully ».

You can read the full chapter for free in French and in English, enjoy!

(EN) Kanban, the evolutionary change, an opportunity to enable continuous improvement smoothly and respectfully

(FR) Kanban, une opportunité pour s’améliorer en continu simplement et en douceur

YISY éditions was born, with only one book published (and it’s still the case! :o) If you want to:

  • Get into deeper knowledge on Kanban
  • Read it in French (I know it’s weird to advertise a french book in english ;o)
  • Support and help a small french publishing house

Feel free to buy the French release on Amazon or even better: directly to me!!!

15
Jan

Using options to better manage uncertainty of events organization

(Note 6th Feb 2014: I have written in comment my conclusion after some feedbacks received, if you read this post, read my first comment!)

Last year I organized Don Reinertsen 2 days Workshop in Paris. I’ve written a behind the scene blog post, in french, to share what I learned along the journey. But I missed something about Mauko proposition: he was not sure to be able to attend due to business priorities. As he wanted to be sure to get a seat if he was able to join, he proposed me to buy an « option to attend », price = 50% of price, expiration date = when all seats are sold, exercice = paying the rest of the cost. His proposition made full sense for him and for me, as I guaranteed him a seat until the expiration date, and if he didn’t exercice the option, I secured 50% of the money. I realize that I should explore this experience to organize next year workshop.

Furthermore, I was managing uncertainty with « probabilities to attend » from every potential participant I knew. It was a really simple excel spread sheet with name « potential participant » and a probability representing « I have x% chance that potential participant will buy one ticket ». The sum of this probability gave me a rough idea of final number of participant. The best was that the participant himself gave me its probability. This simple technic worked quite well, as I ended up with 16 participants which was in line with the sum I had since mid september (so at a time where only 8-9 people bought their ticket). I was surprised by the result, as I was aware that those probabilities was probably as bad as estimations are in software development world. As I was updating my spread sheet for 2014 this morning, I asked myself « what if it was just pure luck? ».

As far as the laws of mathematics refer to reality, they are not certain; and as far as they are certain, they do not refer to reality. ― Albert Einstein

After a step back, I remembered Mauko’s proposition and started to think about an option model to kill my spread sheet.

Options seem to be a much better way to manage uncertainty, as instead of just guessing probability to attend, it engages people in the process. It’s not just word anymore, but it’s action, it’s money. I’m writing this blog post to share my thoughts on the design of such a plan. An option price needs to be aligned with the engagement, so I came up with this 4 options:

  • if I want my seat to be secured until the very last moment, it has a cost, I must pay for it, and I’m probably ready to pay because I really want to get a seat.
  • if I want to attend but I’m not sure my management will validate the training (or I’m not sure to be available especially when I don’t know the date yet and just the period), I want to secure the opportunity without losing too much money if I can’t make it.
  • if I would like to attend, but need time to think about it, I am ready to pay for delaying my decision.
  • if I would love to attend, but I have very few chance to be able to join this year and want to think about it for next year, I am ready to support the initiative this year, at a very low level of cost, to encourage organization for the next year event to happen.

Obviously, price and expiration date are different between options, if I pay a low amount of money, I pay to delay the final decision. But all options need to get another trigger which is « no more seats available » signal.

Options have a price because of uncertainty and scarcity. What is scarcity when we organize a workshop? Obviously it’s the number of seats. Last year I known the lowest limit of participants, but I didn’t want to set up a high limit. This year, if I use this model, I need a high limit. The high limit has an impact on seats price and options price: if there is only 5 seats available, the cost of the seat and the option prices are higher than if I have 40 seats available. What is the best high limit I should set up, knowing that I don’t want to increase too much cost of seats and I want to guaranty a high quality of direct relations between participants?

I would be glad to have your ideas and feedback about those options, prices, expiration dates, high limit. Does it make sense? Is it a process that you would like to use to secure your seat in a workshop / training you want to attend?

Last year I had a discussion with Thomas Lissajoux about the organization of Lean Analytics Masterclass in Paris the 13th of December. He has the idea to organize it using a crowdfunding platform, which was, to me, a brilliant idea. Unfortunately the Masterclass was canceled because of too few participants, and when I talked to people around me about this Masterclass, none of them was enthusiastic with the crowdfunding way to fund a training or workshop. Does buying « option to attend » makes more sense?

Maybe Weezevent or others will develop option model to organize event? Or maybe it already exists out there? Let me know!

15
Jan

Le but de l’entreprise, au-delà du sophisme et de l’idéalisme

A l’occasion d’un échange entre entreprises et chercheurs sur le thème de la libération de l’intelligence sociale, j’ai découvert le domaine de la gestion des risques liés à l’information. Cette gestion des risques est des plus ambitieuses, en effet elle concerne rien de moins que l’ensemble des informations de l’entreprise, qu’elles soient sur des emails, sur les réseaux sociaux, détenues par des sous-traitants, formalisées sur des documents internes, et ce avec catégories, classifications, durée de péremption, etc… Le but est à la fois de maîtriser du mieux possible les fuites d’information et d’être capable, en cas de demande par la justice, de fournir l’ensemble des pièces relatives à une affaire au moindre coût possible. J’ai été impressionné par la maturité du traitement de cette question et en même temps, j’ai perçu une sorte d’ambition impossible : il me semble illusoire de penser pouvoir maîtriser l’information à l’heure actuelle.

Certes pour une grande entreprise, il semble légitime de maîtriser l’information la concernant, mais tout vouloir maîtriser est perdu d’avance. Alors comment gérer au mieux cette impossible maîtrise ? C’est en ce sens que j’ai soulevé la question du but de l’entreprise. En effet, il me semble que plus l’entreprise a un but utile à la société et éthique vis-à-vis du monde, plus elle diminue le risque d’attaque et de fuites malveillantes à son égard.

J’emploie le terme éthique dans le sens de l’art de la recherche du comportement juste, qui n’est en rien lié à une morale transcendantale ou à un devoir altruiste. La recherche du comportement juste par une entreprise est un subtil équilibre entre les normes sociales émergentes et son positionnement (rapport aux salariés, aux clients, aux ressources naturelles).

Quel est le but de l’entreprise ?

En général, quand j’aborde cette question, la réponse est rapide et lapidaire : le but de l’entreprise c’est de faire de l’argent pas d’être éthique. Donc ma proposition éthique est au mieux idéaliste, au pire idiote. Pourtant faire de l’argent et être éthique ne sont pas antinomique, d’ailleurs quand je propose que l’entreprise se dote d’un but utile à la société, je ne dis pas qu’elle ne doit pas gagner de l’argent. Donc opposer le fait que l’entreprise doit gagner de l’argent à ma proposition de but éthique relève plus du sophisme, d’un manque de rigueur logique, que d’un argument valable.

Le débat devrait être : Est-ce que gagner beaucoup d’argent est contradictoire avec le fait d’avoir un but éthique ? En n’oubliant pas qu’un comportement non éthique peut générer les défaveurs de l’opinion publique, les foudres de la justice et plus simplement le désengagement des salariés.

L’argent est une fonction vitale mais non un but

Pour moi, l’argent est une fonction vitale de l’entreprise, comme le propose Jean-François Zobrist, l’argent c’est l’oxygène de l’entreprise. Mais vit-on pour respirer ? L’entreprise existe-t-elle uniquement pour gagner de l’argent ? Si tel est le cas, alors elle risque vite de s’asphyxier, préférant le profit au respect de ses salariés, l’exploitation exagérée des ressources naturelles à la soutenabilité écologique, le gain rapide au détriment de ses clients. Et globalement on peut voir un mouvement, lent et hasardeux, mais présent, vers plus de responsabilité. Il suffit d’en juger par les communications des grandes entreprises sur leur responsabilité écologique et sociale. Malheureusement, cela est, encore aujourd’hui, essentiellement marketing et réalisé contraint et forcé par la société civile.

Ce qui se joue derrière cette question est bien entendu loin d’être simple à traiter, particulièrement du point de vue de la propriété des entreprises : les grandes entreprises du CAC40 sont détenues par morceaux, qui se comptent en millions d’actions, et dont la détention est principalement motivée par la plus-value financière. Les entreprises non cotées ont, elles, leur destin entre les mains d’actionnaires aux éthiques différentes. Mais au-delà des actionnaires, il existe deux autres forces que l’on ne peut pas ignorer :

  • les clients de l’entreprise, car sans clients plus d’entreprise.
  • les salariés, car un travail avec passion est radicalement plus performant qu’un travail « alimentaire » (que ce soit par l’efficacité intrinsèque des individus, mais aussi par les coûts de structure associés à un fonctionnement au bâton et à la carotte).

Le but de l’entreprise, c’est de durer

Jean-François Zobrist propose comme but de l’entreprise de durer dans le temps, de s’adapter au changement, à l’image d’un patrimoine immobilier, d’un morceau de terre agricole, qu’on souhaite voir se bonifier avec le temps. Cette proposition est plaisante et fait sens, elle réconcilie le temps court du quotidien des affaires, avec le temps long nécessaire à une gestion respectueuse des salariés, de l’environnement, de la société et des prochaines générations. Mais durer pour durer, est-ce bien utile ? Est-ce qu’au-delà du fait de durer, il n’y aurait pas autre chose d’essentielle à toute entreprise, « sa raison d’être » ?

La raison d’être d’une entreprise est le « pourquoi le monde serait triste de sa disparition ? »

Chaque entreprise naît d’une proposition faite au monde, ce que le Lean Startup a popularisé sous le terme « proposition de valeur ». Elle a le pouvoir de vie ou de mort sur l’entreprise naissante : une proposition de valeur qui fait sens peut plaire à des clients et permettre le développement de l’entreprise. Bien sûr à ce stade, rien n’indique que l’offre de l’entreprise soit apportée de manière éthique. Il y a 40 ans, l’information était prisonnière des médias et journaux officiels, la contrôler était tout à fait possible à coût relativement faible. Mais aujourd’hui, l’information se libère et devient très difficilement contrôlable. A l’heure où la transparence peut faire trembler le gouvernement des États-Unis, faire le pari de fonder une entreprise sur une manière non éthique, c’est faire le choix d’un coût de gestion de l’information pharaonique, à chaque entrepreneur de faire ses choix. Il reste la question des entreprises existantes qui se sont développées à l’heure de la gestion possible de l’information à coût raisonnable. A mon avis, les empires existants bougeront soit quand la gestion de l’information atteindra des coûts exorbitants, soit après une presque faillite engendrée par une fuite d’information. Mais, alors que la transparence ne fait que s’accélérer, je ne vois pas survivre une entreprise qui ne traiterait pas cette question éthique.

Traiter cette question éthique, c’est produire du sens au-delà des profits, c’est se demander pourquoi le monde serait triste que l’entreprise disparaisse, c’est identifier sa raison d’être y compris après la phase embryonnaire et expérimentale du stade startup.  Bien sûr, les grandes entreprises, directement soutenues par les états ou par un quasi-monopole, pourront survivre encore longtemps en snobant cette question. Toujours est-il qu’elles se trouveront en situation de faible compétitivité par rapport à un concurrent qui aura identifié sa raison d’être. L’explication est toute simple : « la raison d’être » permet d’agréger des passions au-delà des compétences et le travail passionné est plus productif que le travail « alimentaire ».

D’après mes observations, respect, transparence et production de sens sont au cœur des mouvements organisationnels induits par le monde digital :

hackteur

09
Jan

Apply Principles of Flow – France 2014

Update Feb 2014: as of End of Jan, already 11 people were interested in attending 2014 workshop with Don. Thus we decided to organize a new one in 2014, registrations are open.

Last year I organized the first ever Don Reinertsen’s workshop in France. As always when an event is organized, I was afraid to not have enough participants at the end, but finally, thanks to the support of french Agile community, international Kanban community, and Don himself, we did it! Even more, some people are interested to attend to the workshop if I organize it in 2014 in France. I probe and sense the demand until end of January, if I find at least 10 people interested, I’ll respond to that demand by organizing a new workshop in France, 2 days before or after Lean Kanban France 2014, in fall 2014 (probably in October).

Feedback from 2013 participants

On a scale from 1 (I strongly do not recommend to my acquaintances to attend) to 4 (I strongly recommend this workshop), the average feedback from last year participants is 3,55 with 6 people who recommend this workshop and 9 people who strongly recommend the workshop. Please find below what people said about the workshop:

Finally we have a shared unit to go from the strategy to the functionnal and « vice et versa ». => cost of delay !

The workshop explains what is only guess in Agile software. — Franck Depierre

The exercices were very valuable. Appreciate the handouts also. — Mike Burrows

Practical field proven advice and anecdotes that demonstrate how we might apply these ideas tomorrow morning. — Troy Magennis

The food. The economic framework, a way to talk to managers. — Samuel Retiere

Based on feedback about the logistic and the organization, we’ll try to extend the workshop time by decreasing lunch time, and probably set a cadence per topic to have more time to cover the last topics, especially « Decentralizing Control ».

You can find other customer testimonials for this workshop.

Prices, places and dates

Regular price will be set between 1600€ and 1750€ VAT excl. It will take place in Paris France 2 days before or after Lean Kanban France 2014, in fall 2014 (probably in October). I will offer discount for people who help me to make it known, and even greater discount for people who make others come.

Who should join

Anyone who look for

  1. a practical toolkit to challenge management current paradigm
  2. a way to extend agility to the entire enterprise
  3. an approach to improve value for money without changing demand and capacity

I think that most readers of my blog may be interested in attending this workshop!

How to attend?

  1. Help me to spread the word, so we reach 10 people interested and I can maintain it for later this year
  2. Follow me on Twitter or follow this blog
  3. Contact me, so I’ll keep you posted when registrations are open

What will be the content

Through experiential exercises, lectures and facilitated Q&A, you will learn how to:

  • identify when queues cause economic damage
  • use batch size reduction and WIP constraints to improve flow
  • create fast feedback loops to increase quality and efficiency
  • reduce the economic cost of variability without stifling innovation
  • develop a step-by-step implementation plan to incorporate lean principles into your own development process

I – Introduction
II – Establishing an Economic Framework
III – Managing Queues
IV – Exploiting Variability
V – Reducing Batch Size
VI – Applying WIP Constraints
VII – 
Controlling Flow 1: Congestion & Cadence
VIII – Controlling Flow 2: Synchronization & Sequencing
IX – Accelerating Feedback
X – Decentralizing Control
XI – Finding Waste
XII – Implementation

I. Introduction

Most companies that applying lean methods in product development fail to appreciate the critical differences between repetitive manufacturing processes and non-repetitive development processes. Such differences mean that waste is found in very different places. Until this is recognized, companies will only attack easily visible, but superficial forms of waste.

This section will cover:

  • An overview of how lean techniques improve product development speed, quality, and cost
  • An understanding of the critical differences between product development and manufacturing
  • An explanation of importance of Design-in-Process Inventory


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II. Establishing an Economic Framework

Every product development process has multiple economic goals. To balance these goals we must express them in the same unit of measure. This method allows us to quantify the Cost of Delay and to use it to determine the economic cost of queues in our process.

This section will cover:

  • How to quantify the Cost of Delay
  • How to use information to improve decision-making


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III. Managing Queues

Variability is a greatly misunderstood concept in product development. Paradoxically, you cannot add value in product development without adding variability, but you can add variability without adding value. A product must be changed to add value, and this change creates uncertainty. This section will cover:

Key Learnings

  • How queues affect economic performance
  • How variability and over-utilization cause queues
  • How to measure and manage queues
  • The 10 most important product development queues


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IV. Exploiting Variability

Variability is a greatly misunderstood concept in product development. Paradoxically, you cannot add value in product development without adding variability, but you can add variability without adding value. A product must be changed to add value, and this change creates uncertainty.

This section will cover:

  • How to distinguish between good and bad variability
  • How to eliminate unnecessary variability
  • How to reduce the economic consequences of necessary variability


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V. Reducing Batch Size

In manufacturing, batch size reduction is the key factor that creates order of magnitude reductions in cycle time. In product development, only 3 percent of companies have formal efforts to reduce development process batch size.

This section will cover:

  • The importance of small batch size and how to achieve it
  • How to recognize the ten most common batch size problems in product development


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VI. Applying WIP Constraints

Most product development processes neither measure nor control WIP. Yet, excessive WIP leads to long cycle time and slow feedback loops. Effective WIP management requires knowing when WIP is excessive, and having tools to correct this problem.

This section will cover:

  • The science and economics of WIP constraints
  • Nine practical ways to react to WIP explosions


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VII. Controlling Flow 1: Congestion & Cadence

Processes with variability, such as product development, are prone to congestion. Both traffic systems and telecommunication systems provide valuable insights on congestion avoidance and congestion control. Today’s development processes underutilize cadence.

This section will cover:

  • What causes congestion and how we can prevent it
  • How a regular cadence improves performance
  • Examples of cadence applied to product development


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VIII. Controlling Flow 2: Synchronization & Sequencing

Synchronization reduces the formation of queues. When queues form we can reduce their cost by sequencing work correctly. The First-in First-out methods of manufacturing are poorly suited to this challenge. Fortunately, product developers can exploit more advanced approaches that are used in computer operating systems.

This section will cover:

  • How synchronization reduces queues
  • Economically-based methods for sequencing work
  • A network-based approach for managing flow


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IX. Accelerating Feedback

Slow feedback loops cause enormous waste in product development. Yet, many developers do not measure feedback speed or try to improve it. Well-structured feedback loops actually create spectacular opportunities to smooth flow, increase efficiency, and improve quality.

This section will cover:

  • Why fast feedback is critical
  • How feedback reduces variability and improves flow
  • Metrics for managing flow-based product development


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X. Decentralizing Control

Some product developers see highly centralized control as the only way to improve performance; others argue for complete decentralization. We will examine the lessons that can be learned from military approaches that balance centralization and decentralization.

This section will cover:

  • The advantages and disadvantages of decentralized control
  • How to preserve alignment without sacrificing initiative


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XI. Finding Waste

Because product development processes add value in different ways than manufacturing processes, waste is found in different places. Typically, waste shows up in predictable places in development processes.

This section will cover:

  • Ten common areas of product development waste

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XII. Implementation

The final section will review factors that are likely to lead to successful implementation. Course participants will begin designing a plan for implementation. This section will cover:

This section will cover:

  • How to initiate pilot programs and scale them up
  • A group exercise to identify immediate next steps
23
Déc

Organiser une formation novatrice – l’envers du décors

La fin de l’année 2013 se rapproche, c’est le bon moment pour un retour arrière et un partage des apprentissages.

2013 m’a permis d’aboutir mon premier projet à la fois passionnant et rémunérateur : 1ère formation en France avec Donald Reinertsen. Ce projet n’était pas gagné d’avance, je me suis lancé avec la profonde conviction que les travaux de Don permettent de dépasser certaines limites des transformations Agiles et / ou Lean classiques. En effet, ses travaux permettent de parler le « langage du business » pour promouvoir un  flux de travail à la fois rémunérateur et équilibré.

Faire-savoir sans marketing, c’est possible !

L’objectif initial a été de trouver suffisamment de participants pour atteindre l’équilibre financier. Mes moyens étant très limités, il m’a fallu imaginer une solution pour faire connaître cette formation alors même que Don est très peu connu en France. Je me suis donc permis de contacter les Agilistes français les plus susceptibles d’être intéressés par ses travaux pour leur proposer des coupons de réduction à distribuer à leurs contacts, en échange de quoi, je leur offrais une réduction très attractive. L’effet escompté était de toucher le réseau de ces influenceurs dans un échange transparent et équilibré.

Cette approche a fonctionné en terme de faire-savoir en France, mais étrangement aucun des coupons que j’avais distribué n’ont été utilisé, alors même que certains d’entre eux étaient disponibles sur les blogs. J’en conclus que mon hypothèse de départ peut être affinée : les influenceurs ont la capacité à démultiplier le « faire-savoir », mais pas à vendre des places, même avec des réductions.

Je constate que les influenceurs m’ont soutenu (faire-savoir) sans même bénéficier de contre-partie, et que la contre-partie proposée n’a pas suffit à les inciter à vendre des places pour la formation. Si c’était à refaire, j’explorerais 2 nouvelles pistes : faire bénéficier d’une contre-partie uniquement pour le faire-savoir, améliorer la contre-partie pour inciter à vendre.

Penser marché français et pourquoi pas plus loin ?

Lors de l’événement Kanban Leadership Retreat, en discutant avec Dimitri, je me rends compte que jusqu’à présent je pensais local : la France. Et pourquoi pas au-delà ? Pourquoi ne pas le proposer à la communauté Kanban internationale ? J’ai donc proposé à quelques  acteurs majeurs, comme Troy Magennis, Jabe Bloom, Mike Burrows ou Zslot Fabok, un coupon de réduction pour participer à la formation avec Don Reinertsen. Ils semblaient intéressés, il me restait à croiser les doigts pour que les premiers participants achètent leur place ! En effet, après avoir pris la décision début mai 2013, fin juin, je n’avais toujours aucun participant fermement inscrit.

Je m’étais fixé comme objectif 3-4 inscrits avant mon départ en vacances fin juillet. Mi-juillet toujours rien… Puis surprise, le premier achat vint de Hong-Kong ! La publication de l’événement sur le site de Don Reinertsen n’y était pas pour rien. Mon blog ainsi que la page Weezevent de l’événement était maintenant visitée depuis les Etats-Unis, de l’Asie, de toute l’Europe et de l’Amérique latine. L’objectif de fin juillet fût atteint de justesse, mais je n’y serais jamais arrivé en continuant de penser local ! A l’avenir, pour des formations de ce type, dès le départ je penserais l’événement mondial.

Quand la protection contre l’incertitude bloque les possibles.

Cherchant à éviter de perdre de l’argent sur cette formation, j’avais posé l’option de l’annuler si je n’arrivais pas à réunir au moins 12 participants. Mais maintenant que l’événement intéressait des personnes du monde entier, cette option bloquait les possibles, en effet comment acheter une place, prendre des billets d’avion et réserver un hôtel sans être certain que la formation allait avoir lieu ? Nous étions début septembre, 6 inscriptions fermes et environ une vingtaine de personnes intéressées mais qui n’étaient pas encore sûres de venir.

La solution fût d’obtenir le soutien de Don Reinertsen et son accord pour assouplir son modèle de facturation. Ce soutien n’aurait probablement pas été possible si j’avais construit une relation basée uniquement sur le business. Dans notre cas, la relation est avant tout basée sur notre passion commune pour des organisations meilleures. En effet, j’échange depuis longue date avec lui à propos de son livre et même de l’opportunité d’éditer son livre en français, et ce bien avant d’explorer l’organisation de sa formation en France. Cette expérience confirme et renforce ma conviction de ne pas construire du business pour du business, mais de bâtir les relations professionnelles sur la complémentarité des passions.

Happy End

Tout cela a fait que la formation a réuni, pour cette première en France, 16 participants du monde entier. Les 2 jours ont permis d’approfondir la notion de coût du délai et les principes du flux, de bien manger dans des lieux agréables et propices à la discussion, et d’avoir un aperçu des superbes rues de Paris.

Encore en contact avec certains participants, je sais que les coûts du délai progressent et vont envahir prochainement quelques organisations. Je ne savais pas si il y avait une demande pour une seconde formation en France en 2014 avec Don Reinertsen mais à ce jour, j’ai déjà 5-6 personnes qui semblent intéressées. Si vous êtes intéressées, n’hésitez pas à me le faire savoir, soit en commentaire de cet article, soit via Twitter @alexis8nicolas, soit encore par email alexis8nicolas at yahoo dot com.

Bonnes fêtes de fin d’année

16
Oct
stock invisible

Les stocks, même invisibles, coûtent très chers !

Toute personne ayant travaillé en usine, en grande surface, dans un magasin, dans un restaurant ou dans un hôtel comprend instinctivement que tout stock a un coût : la matière première non encore utilisée, des pièces qui s’accumulent entre les postes de travail, des produits alimentaires qui se rapprochent de leur date de péremption, des produits invendus, le poisson et la viande acheté sur le marché le matin ou des chambres non louées.

stock invisible

Qu’en est-il dans le monde des professions intellectuelles et du dématérialisé, là où ce qui se vend est proprement invisible puisque c’est de l’information ? Est-ce que le caractère invisible de l’information implique qu’il n’y a pas de stock ? Que dire alors d’un plan de construction non fini d’un produit, d’un document informatique, d’un email non lu ou des lignes de code informatique non encore livrées ? Cette information accumulée et non encore vendue, non encore livrée au client final, est un stock invisible. Elle a un coût aussi important, voire supérieur, que la matière première jetée, ou la nourriture non utilisée. A minima ce coût correspond aux frais engagés jusque là, mais à cela il faut ajouter le coût que l’information initiale se périme, le coût de ne pas fournir l’information attendue par le client, le coût de l’impact d’un événement externe sur l’information accumulée. Dans ce monde dématérialisé, le facteur dominant est le délai, le temps qui passe entre l’information qui entre et celle qui sort, c’est pourquoi le coût de ces stocks invisibles se nomme le coût du délai.

10 fois plus cher que les coûts habituels ?

Il ne serait pas surprenant pour une entreprise du domaine des professions intellectuelles (banque, assurance, éditeur logiciel, recherche et développement) de constater que le coût du délai représente 10 fois, ou plus, la base de coût « sous contrôle » : les salaires, le parc informatique, les contrats de maintenance, les contrats de sous-traitance, le stock visible. Oui, vous avez bien lu, 10 fois, c’est la découverte que j’ai fait en faisant un exercice proposé par Don Reinertsen dont j’ai organisé la formation début Octobre. Et le pire c’est que ce coût du délai est complètement ignoré des suivis financiers de ces entreprises, il suffit de demander « combien vous coûte l’ensemble des développements informatiques en cours et non livrés en production » pour s’entendre dire : rien !!!

Les 10% d’économies de frais de fonctionnement pourraient ne représenter que 0,1% des coûts totaux !

Le calcul du coût du délai doit tenir compte de la nature périssable de l’information, du risque de ne pas fournir le service acheté et de l’impact de l’environnement et de l’incertitude sur l’information. Il ne serait pas surprenant qu’après avoir cherché à faire des économies de 10% sur les coûts « sous-contrôle », on se rende compte que ces économies ne représentent plus que 0.1% des coûts totaux ! Ces économies sur les coûts « sous-contrôle » ont parfois des impacts humains dont les licenciements, et pourtant dans beaucoup de cas, elles sont dérisoires par rapport à une réduction des coûts du délai.

6 indices pour répondre à la question « est-ce que votre organisation souffre de coûts du délai exorbitants ? »

Malheureusement ces coûts ne sont pas suivis dans les bilans financiers, alors comment savoir s’ils posent un problème dans votre organisation ? Voici 6 indices qui peuvent vous servir d’alerte pour déclencher une analyse plus poussée :

  1. Votre organisation suit le « taux d’utilisation » des employés et cherche à atteindre 100%, peut-être êtes-vous déjà à 95% de taux d’utilisation ? Dans ce cas réagissez vite, vos coûts du délai sont probablement supérieurs à 10 fois votre base de coût récurrent !!!
  2. Les délais de développement que vous constatez sont trop élevés entre la demande et la livraison au client (interne ou externe).
  3. Les employés de votre organisation travaillent en moyenne sur 4, ou plus, tâches en parallèle.
  4. Malgré des programmes de transformations Lean, et ou Agile, depuis 4-5 ans, rien n’y fait, votre business ne va toujours pas assez vite et doit encore gagner en agilité.
  5. Impossible pour votre organisation de dégager du temps pour l’innovation (ou toute autre activité collective), elle est bloquée par l’urgent et par la somme de travail en attente.
  6. A choisir entre 4 projets à prioriser, les 4 sont lancés en même temps (en prenant l’hypothèse erronée que plus on commence plus on en fait) et la priorité haute est donnée à celui qui a le meilleur ratio profits / coûts.

Si vous identifiez un ou plusieurs de ces indices dans votre organisation, alors il y a de fortes chances que vos stocks invisibles coûtent très cher à votre organisation. Agissez vite !

4 pistes pour réduire le coût de vos stocks invisibles.

Heureusement les coûts du délai ne sont pas une fatalité, Dans son dernier livre The Principles of Product Development Flow, Don Reinertsen nous décrit en détails comment faire, en voici quatre pistes extraites de son livre pour les réduire :

  1. Visualiser, analyser et gérer les files d’attentes d’information dans l’organisation.
  2. Réduire la taille des lots afin de trouver le juste équilibre entre coût du délai et coût de transaction.
  3. Contraindre le nombre de projets, ou de tâches de travail, en cours.
  4. Prioriser les projets selon leur coût du délai et leur durée estimée.

Tout est histoire de bonne décision économique.

D’anciennes habitudes se sont profondément ancrées dans les organisations : économies d’échelle, processus de développement séquentiels, maximisation du taux d’utilisation, etc… Ces habitudes peuvent devenir dangereuses pour la santé de l’entreprise à partir du moment où elles sont appliquées dogmatiquement sans en comprendre les implications économiques profondes, et les conséquences sur les flux d’information au sein des organisations. Soyons vigilants et passons le message autour de nous !

Pour aller plus loin

13
Sep
Pirate world

Le management hacking, c’est quoi ?

Pirate world

Dans un précédent article, j’ai tenté d’apporter un éclairage sur ce que j’entends par management et leadership :

  • Le management est une technologie sociale qui permet à une organisation d’atteindre ses objectifs.
  • Le leadership est dynamique et caractérise la création d’un possible désirable par d’autres.

J’aimerais dans ce nouvel article aborder un thème que je travaille depuis quelques temps : le management hacking.

Inscrire le management hacking dans le prolongement de l’éthique des hackers

J’utilise le terme « hacking » en référence aux hackers qui ont construit les logiciels libres, les ordinateurs personnels, et Internet. Ceux que l’ouvrage culte de Steven Levy a étudié comme une tribu étrange qui a révolutionné notre monde. Cette référence est là pour inscrire le management hacking dans le prolongement de l’éthique des hackers décrite par Steven Levy :

  • Toute information est par nature libre.
  • Être anti-autoritariste.
  • Les hackers peuvent se juger par leurs prouesses, non par d’autres hiérarchies sociales.
  • Art et beauté peuvent être créés avec un ordinateur.
  • Les ordinateurs peuvent changer et améliorer la vie.

Associer l’anti-autoritarisme au management pourrait sembler étrange à certains lecteurs. C’est probablement que nous ne parlons pas de la même chose : je dissocie le manager, la personne en charge d’une branche d’un organigramme, du management, la technologie sociale permettant à l’organisation d’atteindre ses objectifs.

Quid du pirate ?

Il m’est aussi arrivé d’utiliser le terme « pirate », notamment lors de mon talk à LKFR12, très bien résumé par Sébatien Ménétrier sur le blog de So@t. Est-ce que pirate et hacker sont identiques ? Quels sont les définitions ?

Les pirates ont été des bandits pillants des bateaux en haute mer. L’étymologie du terme permet d’élargir son sens, il provient à la fois du verbe grec peiraô signifiant « s’efforcer de », « essayer de », « tenter sa chance à l’aventure », et du latin pirata, celui « qui tente la fortune », « qui est entreprenant ». En 1996, la RFC 1983 définit un hacker comme  « une personne qui se délecte de la compréhension approfondie du fonctionnement interne d’un système, en particulier des ordinateurs et réseaux informatiques ».

Je viens de finir de lire L’organisation Pirate de R. Durand et JP Vergne qui apporte un éclairage très utile sur ce qu’est la piraterie. Leur proposition est que l’organisation Pirate joue le rôle d’un moteur évolutionniste pour le capitalisme en expansion sur de nouveaux territoires (au passage, le capitalisme y est pour une fois clairement définit, fait suffisamment rare pour le remarquer, probablement un prochain article à ce sujet). Les pirates des mers au XVIIème siècle refusaient la souveraineté des états sur les hautes mers, les traités internationaux leurs donnent finalement raison, puisqu’aujourd’hui la haute mer constitue un bien commun à l’humanité et toute revendication de souveraineté par un état est illégitime. Les radios pirates ont émis sans autorisation sur le territoire des ondes radios refusant le contrôle étatique. Aujourd’hui les organisations pirates informatiques, comme Anonymous, refusent le contrôle étatique sur le cyberespace et revendiquent la neutralité d’Internet, le considérant comme un bien commun.

Hacker et Pirate du cyberespace ne sont pas identiques, mais dans les faits, sont souvent les mêmes personnes. Est hacker celui qui adhère à l’éthique hacker (voir ci-dessus) et adopte un comportement qu’un autre hacker jugera juste. Est pirate celui qui rejoint une organisation Pirate et se bat pour la neutralité d’Internet.

S’inspirer du management des organisations Pirates

Les organisations Pirates sont par nature bien mieux adaptée au milieu sur lequel elles opèrent que les organisations officielles, reconnues par les autorités étatiques. En effet, elles se sont constituées directement sur le milieu en question, affranchies des règles et des normes qui prévalent sur le territoire étatique. Si la thèse de R. Durand et JP Vergne est juste, les organisations traditionnelles ont tout intérêt à s’inspirer des organisations Pirates, qui représentent l’avant-garde des organisations de demain.

À l’heure des « programmes digitaux », de l’intrusion des réseaux sociaux, ou du développement d’un business dématérialisé, il semble pertinent d’étudier le fonctionnement des organisations Pirate, et plus particulièrement leur système de management en tant que technologie sociale leur permettant d’atteindre leurs objectifs.

Le management hacking c’est être à l’avant-garde des technologies sociales

Le management hacking est l’art de s’inspirer du management des organisations Pirates modernes pour le distiller au sein des organisations traditionnelles. Le management hacking est utile aux organisations traditionnelles pour leur permettre d’être à la pointe de l’évolution du capitalisme et pleinement opérationnelles sur les nouveaux territoires (les hautes mers, puis les ondes radios, aujourd’hui Internet, bientôt l’ADN et l’espace). L’éthique hacker permet à un niveau plus personnel de trouver le comportement juste et adapté aux nouveaux territoires.

Il reste à identifier des chemins pour pratiquer le management hacking : à la fois identifier des directions à explorer, mais aussi des façons de distiller ce nouveau management au sein des organisations. C’est notamment l’objet de la série de conférences que je m’apprête à donner à LKFR13, à LKUK13 et à LKNA14. À suivre !…

29
Août
management-leadership

Management et Leadership, de quoi parle-t-on ?

Êtes-vous un manager ou un leader ? Vous n’avez aucun des ces titres, cela veut-il dire que vous n’avez pas de leadership ? Si une personne est manager, est-ce que le management est un ensemble de personnes ? Le management, c’est l’art de manipuler les gens, non ? Avoir du leadership, c’est avoir du charisme et savoir parler au foule, non ? Est-ce que les leaders sont toujours en haut des pyramides ? Un manager a obligatoirement du leadership, non ?

J’ai lu beaucoup d’articles sur ces questions et je n’ai pas été satisfait jusque là, alors je tente d’apporter ma pierre à l’édifice par ce nouvel article.

Mon premier poste de manager du 20ème siècle

A ma sortie d’école, une fois lancé dans le grand bain de l’entreprise, j’ai rapidement eu envie de prendre des responsabilités et d’organiser le travail d’une équipe. Chef de projet, manager, les termes étaient confus mais le challenge me plaisait. Ma première expérience de chef de projet junior a été la responsabilité d’une équipe de développement en TMA (Tierce Maintenance Applicative). Je devais gérer le lien avec le client, les estimations, le staffing de l’équipe, la coordination des tâches, l’avancement du planning, la dimension financière et rentabilité, et la responsabilité de la qualité des livrables. Beaucoup de tâches que je cherchais à automatiser au maximum : quand on est fainéant, on cherche le chemin optimum de moindre effort 😉

Mais le titre de manager m’était encore refusé, bizarre ce champ lexical… Henry Fayol, dans L’administration industrielle et générale, définit les 5 fonctions essentielles du manager : prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler. On trouve certainement là, le pourquoi je n’étais pas encore manager, il me manquait une fonction dont je n’avais pas la charge : commander.

1 an plus tard, voilà une nouvelle opportunité, je deviens manager IT, j’ai enfin le pouvoir de commander !!! Tiens mais commander, en français, ça sonne plutôt directif et autoritaire… Est-ce vraiment comme ça que les communautés humaines expriment leur potentiel ? Et puis c’est quoi ces demandes constantes de reporting, d’accumulation de preuves, de budget ?… Finalement est-ce que le management c’est vraiment pour moi ? On me dit à la fois que je suis un bon manager, mais pas assez autoritaire. Si les clients sont satisfaits, quelle est l’utilité d’être autoritaire ? Est-ce juste pour cocher la case « commander » ?

En entreprise, un manager, c’est tout simplement un noeud de l’organigramme hiérarchique. Dans la définition du 20ème siècle, les 5 fonctions essentielles de management dont le manager a la responsabilité sont de prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler.

Une meilleure connaissance de soi : manager ou leader ?

Prévoir, organiser, coordonner, contrôler l’activité, je savais faire, mais d’après mes responsables et les membres de mes équipes, j’étais un drôle de manager. Déjà je me refusais d’être directif, je savais prendre des décisions difficiles en contexte incertain, pour autant, j’estimais que pratiquer le contrôle-commande avec des êtres humains, c’était leur manquer de respect. Alors je m’attachais à développer la collaboration et l’auto-organisation afin de rendre un service optimum au client et en minimisant l’usage du contrôle-commande.

J’ai également occupé le poste de chef de projet transverse. Le dernier terme est important, il signifie que ce n’est pas moi qui ait le pouvoir de commander aux parties prenantes du projet. Il faut alors faire preuve de négociation et de diplomatie pour réussir à faire passer les tâches auprès des managers de proximité afin de tenir les délais ! Je n’ai jamais trouvé la fonction diplomatie dans Microsoft Project, j’en ai conclu que ce n’était pas le bon outil pour mon activité.

Et puis, j’ai découvert que l’on pouvait faire la différence entre manager et leader. Voici comment le résume Antonin Gaunaud :

  • Un manager est désigné par sa hiérarchie, c’est un chef imposé à une équipe. Être un manager dans une entreprise est avant tout un statut. Le pouvoir du manager trouve son fondement dans l’organisation hiérarchique de l’entreprise.
  • Un leader, quant à lui, est reconnu comme tel par les membres d’une équipe. Être un leader dans une entreprise est une reconnaissance, non un statut. Le leader tire son pouvoir des relations qu’il noue avec les autres membres du groupe.

J’en ai conclu que je n’étais pas un manager mais un leader. Et pourtant j’avais bien été nommé par la hiérarchie… Et pourtant j’avais des subordonnés et non des suiveurs… Mais alors les deux ? À quoi servent-ils ?

Un leader a besoin de suiveurs consentants pour exister, s’ils n’en a pas, ce n’est pas un leader. Un manager a besoin d’une hiérarchie pour exister.

Le management c’est bien faire les choses, le leadership c’est faire les bonnes choses — Peter Drucker

Mon premier réflex a été de dénigrer l’activité de management au profit du leadership. Développer son leadership voilà quelque chose de plus noble, de plus sympa ! Mais au fait c’est quoi exactement le management ? Et le leadership ?

Le management désigne souvent 2 choses différentes : l’ensemble des managers d’une organisation ou l’activité d’un manager. Intéressons-nous à l’activité d’un manager. Henry Fayol nous a donné les 5 fonctions essentielles de cette activité, Frédérick W. Taylor fonde le management scientifique, la discipline reine de la gestion des entreprises. Pour paraphraser Peter Drucker, Taylor est un peu le Newton du management, mais il est regrettable que la plupart des entreprises utilisent une version primitive du management, depuis la révolution quantique a eu lieu !!!

Peter Drucker donne une définition simple et claire du management, wikipédia est un peu plus prolixe : « le management désigne l’ensemble des techniques de planification, d’organisation, de direction et de contrôle mises en œuvre dans une organisation afin qu’elle atteigne ses objectifs. »

Pourquoi alors dénigrer l’activité de management ? Elle est nécessaire dans toute organisation qui veut atteindre ses objectifs. Ce qui importe c’est le « comment ». Là où la plupart des entreprises utilise un système de management vieux d’un siècle, la science a avancé, sociologie, neurologie, systémique, etc… Quelques illuminés ont déjà mis à jour leur système de management et sont prêts pour la compétition féroce qui s’annonce.

Ma définition : le management est une technologie sociale qui permet à une organisation d’atteindre ses objectifs.

Si un manager a besoin de hiérarchie pour exister, le management n’implique pas nécessairement managers et hiérarchie. Le comment atteindre ses objectifs peut être réalisé autrement que par les pyramides et l’opposition managers / travailleurs.

Cette technologie sociale qu’est le management n’est pas une technologie figée, elle peut s’enrichir à la fois des apports des sciences humaines, mais aussi des possibilités offertes par les nouvelles technologies.

Et le leadership dans tout ça ?

Certains définissent le leadership comme un trait de personnalité, je ne suis pas de ceux là. Pour moi, le leadership est une action transformatrice, une action qui change quelque chose à l’équilibre qui existait et qui est suffisamment désirable pour emmener des personnes derrière elle. On l’a dit, le leader pour exister a besoin de suiveurs consentants, il a besoin d’avoir fait acte de leadership, d’avoir transformé l’équilibre précédent en un possible souhaitable par d’autres.

Le leadership n’est pas figé, il est dynamique et n’appartient à personne. Il circule dans un système humain pour s’incarner dans chaque créateur de possibles désirables. Leader aujourd’hui, mais peut-être pas demain, leader dans tel domaine, mais pas dans un autre.

Pour résumer

  • Le management est une technologie sociale qui permet à une organisation d’atteindre ses objectifs.
  • Le leadership est dynamique et caractérise la création d’un possible désirable par d’autres.
  • Un manager est un statut et a besoin d’une hiérarchie pour exister.
  • Un leader est éphémère et le reste tant qu’il emmène avec lui d’autres vers un avenir meilleur.

Merci d’avoir lu cet article jusqu’au bout ! C’est un exercice préparatoire aux prochaines conférences que je m’apprête à donner d’Octobre 2013 jusqu’à Mai 2014. Je serais ravi d’avoir vos commentaires pour m’aider à clarifier mes propositions.

18
Juin

1ère formation en France avec Donald Reinertsen

Formation en anglais – Workshop in english and open to english people who will be in France (e.g. for #lkfr13 😉 )

« Ce n’est pas ce que vous ne savez pas qui pose problème, mais ce que vous savez avec certitude et qui n’est pas vrai » — Mark Twain

Venez remettre en question vos certitudes et apprendre les principes du flux !

Un atelier de 2 jours pour apprendre par la pratique et par la théorie les principes du flux. A 2 days workshop to apply principles of Flow Product Development.

Les 1er et 2 Octobre 2013 à ParisTéléchargez la plaquette ! 

Intervenant / Curse Instructor: Donald Reinertsen, auteur du livre The Principles of Product Development Flow: Second Generation Lean Product Development.

Don décrit les méthodes et pratiques pour accélérer drastiquement l’innovation, au-delà de la démarche  Lean popularisée par Toyota. Si vous souhaitez challenger la pensée conventionnelle et sécuriser votre avance compétitive en accélérant l’innovation, je vous recommande de participer à cette formation. — Gerard Ryan Managing Director,  Prodex Systems

En savoir plus :

Billetterie / Registrationhttp://www.weezevent.com/formation-appliquez-les-principes-du-flux

Ce qu’en ont dit des précédents participants – Customer Testimonials

Course Outline

Through experiential exercises, lectures and facilitated Q&A, you will learn how to:

  • identify when queues cause economic damage
  • use batch size reduction and WIP constraints to improve flow
  • create fast feedback loops to increase quality and efficiency
  • reduce the economic cost of variability without stifling innovation
  • develop a step-by-step implementation plan to incorporate lean principles into your own development process

I – Introduction
II – Establishing an Economic Framework
III – Managing Queues
IV – Exploiting Variability
V – Reducing Batch Size
VI – Applying WIP Constraints
VII – 
Controlling Flow 1: Congestion & Cadence
VIII – Controlling Flow 2: Synchronization & Sequencing
IX – Accelerating Feedback
X – Decentralizing Control
XI – Finding Waste
XII – Implementation

I. Introduction

Most companies that applying lean methods in product development fail to appreciate the critical differences between repetitive manufacturing processes and non-repetitive development processes. Such differences mean that waste is found in very different places. Until this is recognized, companies will only attack easily visible, but superficial forms of waste.

This section will cover:

  • An overview of how lean techniques improve product development speed, quality, and cost
  • An understanding of the critical differences between product development and manufacturing
  • An explanation of importance of Design-in-Process Inventory


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II. Establishing an Economic Framework

Every product development process has multiple economic goals. To balance these goals we must express them in the same unit of measure. This method allows us to quantify the Cost of Delay and to use it to determine the economic cost of queues in our process.

This section will cover:

  • How to quantify the Cost of Delay
  • How to use information to improve decision-making


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III. Managing Queues

Variability is a greatly misunderstood concept in product development. Paradoxically, you cannot add value in product development without adding variability, but you can add variability without adding value. A product must be changed to add value, and this change creates uncertainty. This section will cover:

Key Learnings

  • How queues affect economic performance
  • How variability and over-utilization cause queues
  • How to measure and manage queues
  • The 10 most important product development queues


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IV. Exploiting Variability

Variability is a greatly misunderstood concept in product development. Paradoxically, you cannot add value in product development without adding variability, but you can add variability without adding value. A product must be changed to add value, and this change creates uncertainty.

This section will cover:

  • How to distinguish between good and bad variability
  • How to eliminate unnecessary variability
  • How to reduce the economic consequences of necessary variability


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V. Reducing Batch Size

In manufacturing, batch size reduction is the key factor that creates order of magnitude reductions in cycle time. In product development, only 3 percent of companies have formal efforts to reduce development process batch size.

This section will cover:

  • The importance of small batch size and how to achieve it
  • How to recognize the ten most common batch size problems in product development


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VI. Applying WIP Constraints

Most product development processes neither measure nor control WIP. Yet, excessive WIP leads to long cycle time and slow feedback loops. Effective WIP management requires knowing when WIP is excessive, and having tools to correct this problem.

This section will cover:

  • The science and economics of WIP constraints
  • Nine practical ways to react to WIP explosions


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VII. Controlling Flow 1: Congestion & Cadence

Processes with variability, such as product development, are prone to congestion. Both traffic systems and telecommunication systems provide valuable insights on congestion avoidance and congestion control. Today’s development processes underutilize cadence.

This section will cover:

  • What causes congestion and how we can prevent it
  • How a regular cadence improves performance
  • Examples of cadence applied to product development


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VIII. Controlling Flow 2: Synchronization & Sequencing

Synchronization reduces the formation of queues. When queues form we can reduce their cost by sequencing work correctly. The First-in First-out methods of manufacturing are poorly suited to this challenge. Fortunately, product developers can exploit more advanced approaches that are used in computer operating systems.

This section will cover:

  • How synchronization reduces queues
  • Economically-based methods for sequencing work
  • A network-based approach for managing flow


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IX. Accelerating Feedback

Slow feedback loops cause enormous waste in product development. Yet, many developers do not measure feedback speed or try to improve it. Well-structured feedback loops actually create spectacular opportunities to smooth flow, increase efficiency, and improve quality.

This section will cover:

  • Why fast feedback is critical
  • How feedback reduces variability and improves flow
  • Metrics for managing flow-based product development


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X. Decentralizing Control

Some product developers see highly centralized control as the only way to improve performance; others argue for complete decentralization. We will examine the lessons that can be learned from military approaches that balance centralization and decentralization.

This section will cover:

  • The advantages and disadvantages of decentralized control
  • How to preserve alignment without sacrificing initiative


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XI. Finding Waste

Because product development processes add value in different ways than manufacturing processes, waste is found in different places. Typically, waste shows up in predictable places in development processes.

This section will cover:

  • Ten common areas of product development waste

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XII. Implementation

The final section will review factors that are likely to lead to successful implementation. Course participants will begin designing a plan for implementation. This section will cover:

This section will cover:

  • How to initiate pilot programs and scale them up
  • A group exercise to identify immediate next steps
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